Bogens undertitel er ikke til at misforstå: “Læg kursen for virksomhedens strategi i de sociale medier”. Bagsiden siger det samme med flere ord. Det handler altså om kommunikation med Facebook, Twitter, Google Plus og den slags. Den videbegærlige kommunikations-, marketings- eller pr-medarbejder kaster sig over bogen i forventning om at få det, undertitlen og bagsiden lover.

Siderne går, og det handler om alt muligt andet. Først om bogen selv så om digitalisering og kun i bisætninger om bogens emne. Endelig, efter 207 sider, når den tålmodige læser til bogens nøglekapitel: “Strategi for den perfekte storm”. Nu kommer vi til det. Men nej. I kapitlets indledning står:

“Alt for mange virksomheder uddelegerer deres strategi for den perfekte storm til kommunikations- eller marketingafdelingen og kalder det en Facebook-strategi eller en strategi for sociale medier. Men en strategi for den perfekte storm er ikke en medieplan eller en handlingsplan for en bestemt teknologisk platform”.

Jamen var det ikke, hvad du lovede, Peter Svarre? En strategi for sociale medier. Det står på forsiden. Det er bogens undertitel.

Men hvad handler bogen så om? Lad mig forsøge at gøre det bedre end bagsideteksten med et citat fra side 99:

“Alt for mange guruer inden for sociale medier har travlt med at profetere, hvordan sociale medier vil forandre alle virksomheder og alle brancher, men denne bogs væsentligste pointe er netop, at det ikke er alle virksomheder og brancher, der bliver ramt af stormens øje. Men de brancher, som befinder sig i en sand digital økonomi, hvor brugerne har adgang til og mulighed for at skabe produkterne – de må nødvendigvis forberede sig på de omstillinger, der er nødvendige, eller observere, hvordan konkurrenterne stille og roligt kører dem ud på et sidespor.”

Det er større, meget større, end en strategi for sociale medier. Det handler om produkterne og deres tilblivelse; om organisationen, medarbejderne, forretningsmodellen, kulturen. Om digitalisering, hvoraf sociale medier kun er en lille del.

Det handler om virksomhedens overlevelse, men altså ikke for alle virksomheder, og det var nok her, det gik galt for titel- og bagsidetekstforfatteren, for man skal jo helst have alle til at købe bogen.

Så kommunikationsmedarbejderen kan godt lægge bogen fra sig – eller give den til direktøren og bestyrelsesformanden, som uden tvivl gerne vil vide, hvor virksomheden står i den digitale økonomi, og det spørgsmål besvares mere eller mindre.

På bogens websted, denperfektestorm.dk, finder man Strategimodellen, som bogen er bygget op omkring.

Peter Svarre har været vidt omkring i de senere år og deler ud af sine erfaringer med Saxo Bank, Novo Nordisk, Nyhedsavisen, Kræftens Bekæmpelse og andre i mange brancher. Han har godt styr på de forskellige vilkår for forskellige typer virksomheder og hjælper gennem eksempler læseren med at finde paralleller til sin egen virksomhed og dermed vurdere, hvilke udfordringer virksomheden står overfor.

Man lukker ikke bogen med en klar ide om, hvad man skal gøre, for det afhænger af mange faktorer, og Peter Svarre gør det klart, at der ikke er én opskrift, som gælder for alle. Det er meget muligt, at man er mere forvirret efter læsningen, men man er i så fald forvirret på et højere plan.

Den gode bog inde i den irriterende bog ville have gavn af en strammere redigering, men der er ingen tvivl om, at Peter Svarre har styr på sit emne, og det er absolut værdifuld indsigt han deler ud af. Det kunne blive en fremragende bog.

Køb Den perfekte storm hos:

• Saxo: hæftet eller e-bog;
• Adlibris: hæftet.

Dette indlæg er fra dSeneste.dk.

Write a quick comment

Historien om Steve Jobs er også historien om hjemmecomputeren – en produktkategori han var med til at skabe – og selvfølgelig historien om virksomheden Apple, som Steve Jobs grundlagde sammen med Steve Wozniack og Ron Wayne. Sidstnævnte trak sig ud efter kun elleve dage.

Steve Jobs tog selv initiativet til denne biografi men ville ikke have indflydelse på indholdet. Forfatteren, som tidligere har skrevet biografier om Albert Einstein, Benjamin Franklin og Henry Kissinger, har ført mange og lange samtaler med Steve, hans familie, venner, kolleger og konkurrenter og havde knap sat sidste punktum, da Steve Jobs døde af kræft den 5. oktober 2011. Det fremrykkede udgivelsen, der var annonceret til foråret 2012. I mandags udkom den engelsksprogede udgave, og i dag, fredag, den danske, fremragende oversat af Jacob Levinsen.

Big Brother

Hjemmecomputeren udsprang af hippie-bevægelsen som modtræk til de store mainframes, som myndighederne rådede over og som ville registrere alt og være et effektivt våben til undertrykkelse. Frygten for Big Brother var udbredt i 1970erne, alle læste George Orwells roman 1984, og Apples legendariske reklame for den første Apple Machintosh – som blev introducereret i 1984 – spillede på denne frygt:

Machintosh var virksomhedens store gennembrud, men før den kom Apple I og Apple II. Den første håndbygget i garagen, som myten om den amerikanske startup foreskriver, den anden en rigtig computer.

Wozniak var ingeniøren, Jobs forretningsmanden. Wozniak den indadvendte idealist, Jobs den selvsikre med store armbevægelser, sans for design og detaljen. Wozniak udviklede de bedste komponenter på markedet, Jobs gjorde dem lækre og salgbare. Apple II var en nyskabelse i teknik og design.

Apple II

Apple blev en rigtig virksomhed med ansatte, direktør og investorer. Apple II var maskinen, der definerede den nye hjemmecomputer. Den var i forskellige udgaver på markedet i 16 år og blev solgt i 6 mio. eksemplarer.

Steve Jobs var 22 år gammel. Han blev far men var længe om at erkende faderskabet og opførte sig ikke særlig pænt overfor moderen. Han blev klippet og begyndte at gå i rigtigt tøj. Han lagde et stort arbejde i Apple III, som blev en fiasko. Den næste model, Lisa, blev opkaldt efter hans datter.

Revolutionen blev grundlagt på Xerox-koncernens udviklingscenter Xerox Parc. De fandt på den grafiske brugerflade, metaforen med skrivebord, ikoner, mapper og papirkurv. De opfandt musen. Det ville Jobs gerne se og tilbød Xerox at investere i Apple mod adgang til Xerox Parc. Det fik han, blev meget begejstret, og Apple tog alle ideer fra Xerox Parc og forfinede dem. Men Jobs var ikke nem, så han blev frataget titlen som vicedirektør, frataget kontrollen med Lisa og henvist til jobbet som bestyrelsesformand og ansigt udadtil.

I 1980 gik Apple på børsen, Jobs var 25 og nu god for 256 mio. dollar.

Macintosh

Jef Raskin skrev brugsanvisningen til Apple II og var nu chef for Apples publikationsafdeling. Han havde en drøm om en folkecomputer og fik lov til at stå i spidsen for et baglokaleprojekt – Macintosh. Steve Jobs var presset ud af projekt Lisa og fascineret af Raskins vision kastede han sig over Macintosh. Det måtte gå galt. Raskins stræben efter at holde prisen nede og Jobs stræben efter det perfekte var uforenelige. Jobs vandt, Raskin blev fyret, og det passede Apples ledelse godt at holde Jobs beskæftiget med et lille udviklingsprojekt, så han ikke lod sit ofte voldsomme temperement og knap så veludviklede diplomatiske evner forstyrre det væsentlige.

Steve Jobs gik på rov efter medarbejdere i Apples øvrige afdelinger og andre virksomheder. Hans begejstring smittede, selvom alle vidste, at han var umulig at arbejde sammen med, og snart havde Jobs et team, der skulle sikre, at 1984 won’t be like “1984″.

Lisa kom på gaden i januar 1983. Den var dyr, og når Steve Jobs blev interviewet om den nye computer, talte han om Macintosh, som ville komme senere på året og være bedre og billigere – og i øvrigt ikke kompatibel med Lisa.

Den første Macintosh og en del af teamet.

Macintosh blev forsinket igen og igen, projektet overskred budgettet, og medarbejderne skulle være mere end almindeligt hårdhudede. I Jobs øjne var man enten et geni eller uduelig, og det kunne skifte fra uge til uge. Han kunne affærdige en ide med en hånlig bemærkning for et par dage efter at præsentere den som sin egen. Men han havde visioner og en lidenskab, der smittede. Medarbejderne gik rundt med en t-shirt med teksten “Arbejder 90 timer om ugen, og jeg elsker det!”.

Gruppen bag Lisa svarede igen med: “Arbejder 70 timer om ugen og får faktisk leveret.” Hvad der fik folkene bag Apple II til at iføre sig t-shirts med teksten “Arbejder 60 timer om ugen – og tjener de penge der betaler for Lisa og Mac.”

Det var temmelig barnligt, og Apples direktør, Mike Markkula, gad egentlig ikke at være direktør. Han havde, inden han kom til Apple, tjent kassen på gode aktieoptioner og ville hellere leve det gode liv. Jagten på en ny direktør gik ind, og en headhunter foreslog direktøren for Pepsi, John Sculley. Han var ikke umiddelbart begejstret, men lod sig overtale, da Steve Jobs, som legenden lyder, spurgte: “Vil du sælge sukkervand resten af dine dage, eller vil du have mulighed for at ændre verden?”

John Sculley tog jobbet, men det skulle han nok ikke have gjort.

Og IBM var trådt ind på markedet for hjemmecomputere. De introducerede en række standarder og tillod, at andre producenter kunne sælge computere, der var kompatible med IBMs, hvad stort set alle, bortset fra Apple, gjorde. I 1982 solgte Apple II bedre end IBM, men det var vendt i 1983. Nu solgte IBM og kopier 1,3 mio. enheder, mens Apple II solgte 420.00, og Apple III og Lisa slet ikke solgte.

Apples fremtid stod og faldt med Macintosh. Steve Jobs indtog scenen ved en salgskonference på Hawaii i oktober 1983 og sagde: “Vil Big Blue komme til at dominere hele computerindustrien? Hele informationstidsalderen? Havde George Orwell ret med hensyn til 1984?”. Det var hans introduktion til den nu historiske reklamefilm, du så i begyndelsen af denne anmeldelse.

Filmen var rasende dyr, instrueret af Ridley Scott, som lige havde lagt verden for sine fødder med Blade Runner, og Steve Jobs elskede den, fordi han elskede rollen som rebel. Apples bestyrelse kunne ikke lide filmen – der var end ikke et billede af produktet. Filmen blev vist på tv en enkelt gang ved finalen i amerikansk fodbod, som er den absolut dyreste reklameplads på tv. Det kostede 800.000 dollar, men det var pengene værd. Stort set alle tv-stationer i landet viste den de følgende dage, og alle talte om den.

Det var første gang, Steve Jobs udfoldede sit talent for produktlanceringer, men bestemt ikke sidste.

Bill Gates

Macintosh blev umiddelbart en succes, men salget faldt i andet halvår af 1984 og IBM sejrede. Eller rettere Microsoft, som leverede styresystemet DOS til IBMs PC. Bill Gates, stifteren af Microsoft, var på alder med Steve Jobs, men de to var meget forskellige. Jobs var perfektionist, Gates pragmatiker. Apple producerede nicheprodukter, Microsoft erobrede verden.

Steve Jobs og Bill Gates

Microsoft udviklede programmer til Apple II og ville meget gerne udvikle til Macintosh. De ville også gerne kopiere den grafiske brugerflade, og det gjorde de med Windows, som blev og er standarden på PCer. Det passede ikke Steve Jobs, og han konfronterede Bill Gates, som roligt svarede: “Nå ja, Steve, jeg tror man kan se på det på flere måder. Jeg tror mere det er som hvis vi begge to havde en rig nabo ved navn Xerox, og jeg brød ind hos ham for at stjæle hans tv og fandt ud af at du allerede havde stjålet det.”

Steve Jobs var rasende, men Bill Gates havde fat i den lange ende. Senere investerede Microsoft i Apple for at holde virksomheden i live og måske for at undgå at blive monopol, hvad der kunne give problemer med myndighederne.

Next, Pixar og hjem igen

Salget af Macintosh gik ikke godt, og kemien mellem John Sculley og Jobs blev værre. Det endte med, at Jobs blev presset ud af Apple. Wozniak havde allerede forladt virksomheden, og med Jobs afgang steg aktien 7 procent.

Jobs ejede 11 procent af aktierne, og dem solgte han – på nær en enkelt, så han kunne deltage i aktionærmøder, hvis han ønskede. Han grundlagde en ny computervirksomhed, NeXT, hvor han kunne virkeliggøre sine visioner, men computeren blev for dyr og blev aldrig en succes.

Så gik det bedre med animationsstudiet Pixar, som står bag successer som Toy Story, Finding Nemo og Cars. Virksomheden var oprindeligt computerafdelingen i Lucasfilm (ham med Star Wars) og ledet af Ed Catmull. George Lucas ønskede at sælge afdelingen fra, og Jobs sprang til.

Ed Catmull, Steve Jobs og John Lasseter, 1999

Pixar skulle udvikle computere og software til animationsstudier. De havde udviklet Pixar Image Computer, som den nye virksomhed tog navn efter. Instruktøren John Lasseter var leder af en lille gruppe, der producerede animationer for at afprøve computerne, og han skabte den oscarnominerede Luxo jr:

Det gik ikke så godt med at sælge hardware og software, og da Disney var meget interesseret i John Lasseter endte det med et samarbejde om filmen Toy Story, der blev en succes hos anmeldere og publikum og årets mest indtjenende film.

Jobs solgte siden Pixar til Disney.

Det gik knap så godt hos Apple. De havde succes i den grafiske branche, fordi Macintosh var suveræn til Desktop Publishing, men IBM og Microsoft havde sat sig på hele det øvrige marked, og med introduktionen af styresystemet Windows 95, som kunne alt det, Macintosh kunne, var der ingen grund til at købe en Macintosh, som ikke havde udviklet sig stort siden introduktionen 11 år tidligere.

Kræfter hos Apple ønskede Jobs tilbage, og Jobs var klar. Apple købte NeXT, og Jobs tiltrådte som deltidsansat rådgiver. Direktørposten var overtaget af Gil Amelio, som Jobs ikke havde meget tilovers for. Bestyrelsen havde også mistet troen på Amelio, og med Jobs tilbage gik der ikke længe, før Amilio måtte træde tilbage og overlade posten til Steve Jobs.

iDirektør

Steve Jobs blev budt velkommen som en halvgud af de stadig mange trofaste Macintosh-fans. Han erklærede, at Apples produkter var noget bras – de var ikke længere sexede, og han begyndte at rydde op. Der var et utal af modeller, som ingen kunne hitte rede i. Det meste blev skrottet, og så kom iMac, første resultat af samarbejdet mellem Jobs og designeren Jonathan Ive, som var på nippet til at sige op, da Jobs kom tilbage til Apple og erklærede, at det ikke handlede om at profitmaksimere men om at skabe fantastiske produkter.

iMac, 1998

iMac var genopfindelsen af den oprindelige Macintosh i et friskt design og et bredt udvalg af farver – noget helt uhørt i computerverdenen, hvor alt var gråt. iMac blev den hurtigst sælgende computer i Apples historie, og virksomheden var tilbage på sporet.

Og her, kære børn, slutter historien for i dag. Vi er nået lidt over halvvejs i bogen og har stadig historierne om iPod, iPhone og senest iPad til gode. Vil I høre dem og de mange anekdoter, jeg er sprunget let hen over, må I købe bogen. Og hvis I er nået hertil, er der ingen tvivl om, at I vil føle jer i rigtig godt selskab.

Køb bogen hos:

• Saxo: indbundet eller som e-bog;
• Adlibris: indbundet;
• Amazon Kindle: Steve Jobs.

Alle fotos er fra bogen.

Se også Anmeldelse: I’m Feeling Lucky: The Confessions of Google Employee Number 59. Af Douglas Edwards.

Dette indlæg er fra dSeneste.dk.

Write a quick comment

At manuskriptet bliver afvist af et forlag eller to betyder dog ikke, at bogen er usælgelig, bare spørg J. K. Rowling. På den anden side er det nok tvivlsomt, om Harry Potter var blevet samme succes, hvis Rowling ikke havde fundet et forlag og i stedet havde udgivet selv.

Uanset om man selv udgiver af lyst eller nød, er der en del overvejelser og praktiske ting, og her er bogen Forfatter A/S en stor hjælp. Bogen fortæller, hvordan man gør. Det gør den så konkret og detaljeret, at man roligt kan kalde den en brugsanvisning til selvudgivelse.

Den begynder dog et andet sted, nemlig med en gennemgang af verdens tilstand, hvordan forlagsverdenen fungerer og hele økosystemet omkring bogudgivelse. Det er lærerig og interessant læsning, uanset hvordan man udgiver. Det er rart at vide, hvad man sætter i gang, når man afleverer manuskriptet til forlaget og kontrakten er underskrevet.

Her slutter hjælpen dog til forfattere, der udgiver på den traditionelle måde. Der står ikke noget om, hvad det indebærer at underskrive en kontrakt med et forlag, og der er ingen gode råd til forfattere, som bliver uenige med forlaget undervejs.

Bogens fokus er selvudgivelse, og bogens anden del er helliget denne proces. Kort sagt skal man oprette sit eget forlag, helst momsregistreres, få et ISBN-nummer til sine udgivelse, få sin bog produceret, enten som e-bog eller p-bog eller begge dele. Endelig skal bogen distribueres. Det lyder besværligt, og det er da også langt mere besværligt end at underskrive en kontrakt og overlade det hele til et forlag. Det er dog ikke uoverkommeligt og altså nemmere og billigere end nogen sinde.

Tredje del af bogen handler om at gøre sin udgivelse til en forretning. Den skal markedsføres, og måske skal man opbygge en forretning omkring bogen, for eksempel foredragsvirksomhed.

Forfatter A/S henvender sig primært til fagbogsforfattere, og Jan Felland har selv udgivet flere fagbøger både gennem traditionelle forlag og, som denne, på eget forlag. Der er bestemt også nyttig viden til skønlitterære forfattere, men også mange ubesvarede spørgsmål. Det er fair nok, man skal ikke skrive om noget, man ikke har forstand på, og jeg skal ikke kritisere bogen for, hvad den ikke er.

Jan Felland argumenterer for selvudgivelse med, at man får en større del af kagen end de 15 procent, man normalt får ved traditionel udgivelse. Man skal dog være opmærksom på, at kagen sandsynligvis er mindre. Min første udgivelse var en roman. Den blev anmeldt i stort set alle aviser, og alene bibliotekerne købte 1000 eksemplarer. Sådan var det næppe gået, hvis jeg havde udgivet selv og ikke på landets største forlag. Desuden blev det en bedre bog, fordi jeg havde en kompetent forlagsredaktør. Selvudgivelse er ikke nødvendigvis den bedste løsning, og jeg savner lidt mere diskussion af fordele og ulemper.

Det ændrer dog ikke ved, at Forfatter A/S er nærmest uundværlig – ihvertfald en meget stor hjælp – for forfattere, der vil udgive selv. Jan Felland deler rundhåndet ud af egne erfaringer, og læseren er væsentlig bedre rustet til opgaven som forlægger.

Besøg bogens websted: forfatter-as.dk eller læs indledningen (PDF).

Køb Forfatter A/S hos:

• Saxo som p-bog eller e-bog;
• Adlibris.

Dette indlæg er fra dSeneste.dk.

Write a quick comment

Borgerne går sjældent direkte til kommunens eller myndighedens websted – vi bruger Google i fuld tillid til, at vi så ender det rette sted. Det gør vi bestemt ikke altid, og så tager vi telefonen.

“Når internettet har magten” henvender sig til det offentlige og fokuserer på, hvordan kommuner, ministerier, myndigheder og andet bureaukrati får deres budskaber frem til de borgere, der eftersøger informationen – og det er altså ikke nok at være på nettet. Det handler om synlighed på nettet – eller findbarhed, som forfatterne siger og er så glade for, at bogens websted hedder findbarhed.dk, hvilket er lidt vovet, da webstedet helst skal være første søgeresultat, når man googler bogens titel.

Folketinget har store ambitioner med digital selvbetjening, ikke mindst for at håndtere flere borgerhenvendelser for 4 kroner og færre for 100 kroner. Alene Københavns Kommune får 13 millioner henvendelser om året, og 15 procent håndteres digitalt. Hvis Finansministeriets målsætning om, at 40 procent af henvendelserne skal håndteres digitalt i 2014, bliver nået, er der en temmelig stor effektiviseringsgevinst at hente.

Den målsætning bliver dog næppe nået, og en væsentlig grund er, at vi ikke kan finde løsningerne med en enkelt søgning på Google. Det kunne man gøre noget ved, men organisationerne har ikke fokus på problemet og afsætter derfor ikke ressourcer.

Bogen kommer godt rundt om emnet. Det handler ikke bare om søgemaskineoptimering (SEO), omend det udgør en væsentlig del af bogen. Forfatterne behandler også sociale netværk, reklamer, brugervenlighed og hvad der ellers hører sig til. Det offentlige har samme udfordringer på nettet som alle andre, så bogens anvisninger gælder for de flestes vedkommende generelt, men bogens fokus er de særlige vilkår i det offentlige.

Det er ikke en egentlig brugsanvisning, selv om bogens tredje del, “Praktisk guide til findbarhed” er meget konkret. Målgruppen er de ansvarlige for organisationens websted, som vil have styr på begreber og løsninger og klædes på til møder med de medarbejdere og eksterne, som skal stå for det egentlige arbejde med at optimere webstedet og nå borgerne på nettet.

“Når internettet har magten” løser opgaven fortrinligt, jeg savner dog et kapitel om de særlige udfordringer med det mobile internet, som uden tvivl vil få en stadig større rolle i de kommende år.

Køb bogen hos:

• Saxo;
• Adlibris;
• DJØF Forlag (rabat for medlemmer af DJØF).

Se også:

• Lyt til elefanterne. Digital kommunikation i praksis, af Anna Ebbesen og Astrid Haug;
• Homo Conexus – Netværksmennesket, af Morten Bay.

Dette indlæg er fra dSeneste.dk.

Write a quick comment

Det er godt, men hvad med virksomheder, skal de også være mere åbne. Og hvad med os mennesker. Hvad skal være privat, hvad offentligt, og hvad er fordelene ved større offentlighed?

Jeff Jarvis er ikke i tvivl. Han argumenterer for større åbenhed overalt og mener, at frygten er ude af proportioner.

Samfundet er under forandring – det er det vel altid – og Jeff Jarvis fokuserer på mulighederne med Facebook og alt det andet, som gør os i stand til at kommunikere, samarbejde og dele viden. Frygten og dommedagsprofetierne overlader han til andre med følgende citat af forfatteren Douglas Adams:

Jeg formoder, at tidligere generationer har været gennem al denne ballade med opfindelsen af tv, telefon, biograf, radio, bil, cykel, bogtryk, hjulet og så videre, men man burde formode, at vi ville lære, hvordan det fungerer.

1. Alt, hvad er allerede findes, når du bliver født, er naturligt;
2. Alt, hvad der bliver opfundet inden du bliver 30 er ubegribeligt spændende og kreativt, og med lidt held kan det give dig en karriere;
3. Alt, der bliver opfundet efter du er 30 strider mod tingenes naturlige orden og er begyndelsen til enden på civilisationen som vi kender den, indtil det har været der i omkring 10 år, hvorefter det gradvist bliver i orden.

Jeff Jarvis er associate professor and director of the Tow-Knight Center for Entrepreneurial Journalism at the City University of New York’s Graduate School of Journalism, han har siden 2001 blogget på Buzzmachine og i 2009 udgivet bogen What Would Google Do.

Han er selv temmmelig offentlig, blandt andet med sin kræftsygdom, hvad der har hjulpet ham, fordi han på nettet har mødt andre med samme lidelse. I 2005 grillede han pc-producenten Dell: Ud af Dell Hell, og han siger i det hele taget, hvad han mener. Han skoser ofte medierne for deres manglende forståelse af internettet, og de får da også en tur i bogen her.

Vi skal ikke være så bange for, at virksomheder indsamler information om os, for det gør dem i stand til at se os som individer og give os bedre service og bedre produkter. Men de har et ansvar, som Jeff opstiller i følgende punkter (her forkortet):

• Stjæl ikke information. Lad være at indsamle information om folk uden deres viden. Lyv ikke for at få den. Snag ikke. vær åben;
• Fortæl, hvad du gør med informationen. Uden åbenhed er der ingen tillid;
• Beskyt information. Du har et ansvar for, at den information du får, ikke kommer i forkerte hænder;
• Giv anerkendelse. At tage og sprede information uden at kreditere kilden er en anden form for tyveri;
• Giv folk adgang til deres egen information. Alle skal have mulighed for at se, hvilke informationer du har om dem og være i stand til at rette dem;
• Brug ikke informationen mod folk (med mindre de fortjener det). Lad være at lyve om folk. Lad være at afpresse dem. Det er forhåbentlig indlysende;
• Sammenhængen har betydning. Selvom sammenhængen kan være svær at bedømme og hensigten svær at forstå, skal man altid forsøge;
• Motivet har betydning. Når du afslører information om nogen, så spørg dig selv, hvorfor du gør det og hvorfor denne person ønsker eller ikke ønsker informationen afsløret;
• Tilføj værdi. Når du benytter informationer om mig, er det bedst for begge parter, hvis du giver mig noget værdi tilbage. Den kloge virksomhed finder måder at benytte data til at fortælle mig noget om mig selv, som jeg ikke ellers kunne finde ud af.

Og når du deler information, så:

• Vær generøs. Hvis du har information, der kan gavne andre, må du spørge dig selv: Hvorfor ikke dele den;
• Hav en god grund. Hvis du ikke kan forestille dig, at nogen kan bruge informationen, så lad være at dele den. Der er nok støj;
• Brug almindelige standarder. Del information i et format, der kan læses og analyseres af mange programmer. Gør andre i stand til at dele informationen og mikse den med anden information for at lære nyt;
• Beskyt det offentlige. Anerkend offentlig information som et fælles gode. Modstå forsøg på at begrænse offentlig viden og støt større udbredelse.

Bogen har mange eksempler fra alle dele af samfundet, som understøtter det overordnede argument, at større offentlighed er godt. Der er en del at lære, både som menneske og virksomhed, og bogen vil være et godt udgangspunkt for diskussion i enhver organisation.

Læs uddrag af Public Parts:

• Introduction;
• Private Germans.

Køb Public Parts hos:

• Saxo;
• Adlibris;
• Amazon Kindle: Public Parts
  .

Se også:

• Cognitive Surplus – Creativity and Generosity in a Connected Age, af Clay Shirky;
• Homo Conexus – Netværksmennesket, af Morten Bay.

Dette indlæg er fra dSeneste.dk.

Write a quick comment

Douglas Edwards blev ansat som Brand Manager og fik hurtigt mistanke om, at han var der, fordi nogen i bestyrelsen forlangte en sådan. Larry og Sergey havde ikke meget til overs for markedsføring, og et brand var noget, man skulle beskytte, hvis man havde et inferiørt produkt og en position på markedet. Google skulle vinde ved at have det bedste produkt og altid være foran.

Lønnen var elendig. Til gengæld fik Douglas aktieoptioner, som han skulle betale 50.000 dollar for. Han behøvede dog ikke at købe dem med det samme, men det var bedst af skattehensyn. Pengene måtte han låne af sine forældre, og de var sandsynligvis spildt. Langt de fleste nystartede virksomheder i Silicon Valley gik ned efter et par år.

Arbejdstiden var lang, ofte 16 timer, og det kunne de unge måske leve med, men Douglas var i begyndelsen af 40erne og havde kone og 3 børn. De var ikke glade, men konen bar over med ham, for han skulle åbenbart afprøve det der startup.

Meget gik galt for Douglas, for her fulgte man ikke reglerne. For eksempel mente Sergey, at Google skulle variere logoet på google.com med små tegninger, og det gør man bare ikke. Et logo er et logo og skal altid ligne sig selv. Men Sergey bestemte, og han havde ret. I dag er Google Doodles en væsentlig del af virksomhedens brand.

Google var – og er – en ingeniørdrevet virksomhed og besat af data. Alle argumenter skal bakkes op af data, og da markedsføring ikke er en eksakt videnskab, var det svært. Douglas havde studeret litteratur og havde en baggrund som journalist.

Søgemaskinen kunne noget specielt. Larry Page havde opfundet en måde at sortere søgeresultater efter hvor mange indgående links den pågældende side havde – jo flere links, des højere kvalitet. Algoritmen fik navnet PageRank efter opfinderen og er stadig en grundsten i Googles søgealgoritme. Metoden gjorde Google til den absolut bedste søgemaskine, og den blev hurtigt populær, men der var ingen forretningsmodel.

Douglas Edwards fører læseren gennem de første hektiske år af Googles levetid. Vi får portrætter af stifterne og nøglemedarbejdere, blandt andre Matt Cutts, Marissa Mayer og andre, der stadig indtager topposter i virksomheden. Dog ikke meget om den adm. direktør, Eric Schmidt.

At være googler var mere en livsstil end et arbejde. Maden var gratis, det var massage også. Der var tandlæge, frisør, årlig skitur og mange andre arrangementer. Der blev indledt forhold og indgået ægteskaber, og mange medarbejdere ville ikke havde det fjerneste imod at opgive deres hjem og flytte ind på Googleplex. At tage hjem for at sove var unødig tidsspilde.

I 2000 får Google aftaler med først Netscape siden Yahoo om at levere søgeresultater til to af nettets største portaler. Trafikken mangedobles, og det giver udfordringer. Samtidig vil Google være den første søgemaskine, der indekserer 1 mia. sider, og Yahoo forlanger, at nogle sider indekseres hver dag, så søgeresultaterne er friske. Det var kæmpe udfordringer, og der skulle tænkes kreativt. De mindste forbedringer havde stor betydning, og en af dem var at droppe ordet “the”, det mest brugte ord i det engelske sprog men uden særlig informationsværdi. Konsekvensen var, at det var svært at finde opslag om bandet “The The”.

Den 3. juli 2000 begyndte Google at levere søgeresultater til Yahoo. Det gik smertefrit, og Douglas tvivlede nu ikke på, at han kunne betale lånet fra forældrene tilbage – ikke nu men med tiden.

I takt med Googles voksende popularitet forsøgte stadig flere at påvirke søgeresultaterne. Algoritmen var hemmelig, men alle var klar over, at teksten i et link havde stor vægt. Det blev ikke bare brugt til at få egne sider op blandt søgeresultaterne ved at linke til dem fra mange andre sider, det blev også brugt til “Googlebombing”. Første hit ved søgningen “dumb motherfucker” pegede til en kampagneside for George Bush, og “more evil than satan” pegede til Microsoft. Når journalister ringede for at få en forklaring, fik de at vide, at det var en “anomaly caused by quantum fluctuations in web space”.

Forretningsmodellen begyndte langsomt at tage form. Flere ting blev forsøgt – bannerannoncer og affiliate-programmer – men det gav ikke meget. Svaret var tekstannoncer, som ingen andre i verden troede på. De blev solgt efter et auktionsprincip, hvor man købte annonceplacering ved bestemte søgninger på google.com og betalte for antallet af visninger (CPM).

Næste skridt var at automatisere annoncesalget, så alle gennem selvbetjening kunne købe en annonce og se den få minutter senere. Ideen kom fra Larry Page, og det var ikke muligt at tale ham fra den, selvom det var klart – for Douglas – at det måtte gå galt. Hvis alle kunne købe annoncer uden kontrol, ville google.com blive fyldt med racisme, pornografi og det, der var værre. Det ville ødelægge virksomheden øjeblikkeligt. Larry fik sin vilje, AdWords blev lanceret den 23. oktober 2000 og er i dag det uden sammenligning mest effektive annoncesystem verden har set. Douglas Edwards kunne så glæde sig over, at han fandt på navnet og at det rimer på hans efternavn.

December 2000 blev Googles første profitable måned. Antallet af søgninger var vokset fra 4 mio. om dagen året før til 1 mio. i timen. Imens ramlede verden omkring sammen i den bristede dot-com-boble.

AdWords udfoldede dog først sit fulde potentiale året efter, da Google indførte algoritmer til at vurdere en annonces relevans og bestemme placeringen med en kombination af pris og relevans. En billig annonce kunne få en bedre placering, hvis algoritmen vurderede, at den var mere relevant. De bedste annoncer kom altså øverst, selvom det ikke var dem, Google tjente mest på. Samtidig begyndte Google at fakturere klik på annoncerne (CPC) i stedet for visninger. Det elskede annoncørerne, for så betalte de kun for annoncer, der virkede. Googles to stiftere var ikke så glade for konceptet, men de gav sig, og det skulle vise sig at være klogt.

Den største konkurrent på annoncemarkedet var GoTo, senere omdøbt til Overture, som havde introduceret auktionsprincippet. I november 2001 indgik Overture en aftale med Yahoo om at levere annoncer til de søgeresultater, Yahoo fik fra Google. Det var et slag i ansigtet, og Overtures annoncenetværk voksede dag for dag.

Google solgte kun annoncer på google.com, og det kunne ikke konkurrere med Overtures omfattende annoncenetværk, der omfattede Yahoo, AOL og mange andre. Google indledte forhandlinger med AOL om at overtage annonceringen, og efter mange forhandlinger, hvor alle tricks gjaldt, overtog de annonceringen på AOL fra Overture. Det gik over al forventning, og i 2003 kom Google AdSense, som alle websteder kan bruge til at vise annoncer og få en del af omsætningen.

Det grundlæggende var på plads: Verdens bedste søgemaskine med verdens bedste annoncesystem og et voksende annoncenetværk.

Der blev dog ikke hvilet på laurbærene. Google Books var tidligt en prioritet. Gmail udsprang af et internt mail-system. Google News udsprang af 9/11, hvor Google forsøgte at aflaste cnn.com og de andre nyhedstjenester, der måtte bukke under for presset. Blogger.com, YouTube, og så videre. Listen over tjenester er lang, og mange lukkede hurtigt igen. Der er ikke langt fra ord til handling og tempoet er hektisk.

Google forsøgte sig også med det sociale netværk, Orkut, navngivet efter Orkut Buyukkokten, en ingeniør som blev ansat i sommeren 2002 fra Stanford, hvor han havde udviklet “Club Nexus”, som han nu byggede videre. Hos Google kunne udviklere bruge 20 procent af deres arbejdstid på selvvalgte projekter, og Orkut valgte at bruge sin tid på Orkut, som gik i luften og blev en stor succes i Estonien, Indien og især Brasilien, hvor tjenesten stadig er yderst populær og Orkut Buyukkokten er en rockstjerne.

To uger efter lanceringen af Orkut, introducerede en studerende på Harward “The Facebook” for sine studiekammarater.

Orkut slog ikke igennem i USA. Årsagen var ifølge nogle ingeniører, at systemet ikke kunne skalere, men skaberen af Gmail, Paul Bucheit, mente, at årsagen var, at Googles tech-snobberi kom i vejen for succces. Orkut var udviklet med microsoft.net og af Googles ingeniører dømt ikke-skalerbart, og så vendte man det ryggen. Facebook havde samme kapacitetsproblemer og havde ikke de ressourcer og det talent, Google rådede over, men de var dedikerede.

Hvem ved, spørger Douglas Edwards, hvordan det var gået, hvis Google havde investeret de fornødne ressourcer.

Douglas Edwards fratrådte den 4. marts 2005. Han blev fyret. “I don’t really see where you fit” sagde the director of product marketing. Douglas kunne tilbagebetale de 50.000 dollar han lånte af forældrene til aktieoptioner. Med renter. Og lidt til. Og lidt mere.

Bogen er en personlig beretning fra en stol i det evigt voksende Googleplex. Det er fascinerende læsning, selvom der ikke løftes dyner eller åbnes skabe med skeletter. Der er heller ikke antydningen af kritik. Det er på ingen måde en kontroversiel bog, og ind imellem er den lidt kedelig med lidt for mange detaljer. Jeg savner også et indblik i udviklernes hverdag, men der var Douglas Edwards ikke, så det må blive en anden bog.

Der er dog mange gode historier – ovenstående var et beskedent uddrag – og hvis du er nået hertil, vil du formodentlig synes om bogen.

Køb bogen hos:

• Saxo;
• Adlibris;
• Amazon Kindle: I’m Feeling Lucky: The Confessions of Google Employee Number 59.

Dette indlæg er fra dSeneste.dk.

Write a quick comment

Der er også et Second Moment of Truth. Det er, når forbrugeren første gang presser tandpastaen ud af tuben og fører tandbørsten til munden. Det er i dette øjeblik, forbrugeren afgør, om dit produkt også ender i indkøbskurven næste gang.

Disse to øjeblikke er afgørende for din succes. Du vinder det første sandhedens øjeblik med den rette markedsføring og det andet med det rette produkt.

Eller, sådan var det, skriver Jim Lecinski, managing director, U.S. Sales & Service for Google, i e-bogen ZMOT: Winning the Zero Moment of Truth. Nu er der kommet et nyt sandhedens øjeblik – før det første. Det indtræffer, når forbrugeren går på nettet for at søge informationer om dit produkt. Det gør mange forbrugere, også jeg: Sådan blev jeg overtalt til at betale det dobbelte. Og når produktet er købt og afprøvet, fortæller vi om vores erfaringer, som andre derefter finder, når de søger et lignende produkt.

Lecinski bryder ZMOT ned på følgende måde:

• Det foregår online og begynder typisk med en søgning på Google, Bing, Yahoo, YouTube eller en anden søgemaskine;
• Det foregår i realtid på alle tider af døgnet. Stadig oftere sker det på farten: mobile søgninger på Google blev fordoblet sidste år;
• Forbrugeren har kontrollen, indhenter de informationer, hun ønsker, frem for at få dem påduttet af andre;
• Det er emotionelt. Forbrugeren har behov, hun ønsker tilfredsstillet, og foretager en emotionel investering i at finde den bedste løsning;
• Konversationen er flervejs: sælgere, venner, fremmede, websteder og eksperter har alle stemmer og konkurrerer om opmærksomhed.

Lecinski er ansat hos Google, der som bekendt lever – godt – af at sælge annoncer. Bogens formål er at henlede din opmærksomhed på betydningen af at være til stede på nettet, ikke mindst ved at annoncere hos Google. Det skal man selvfølgelig have i baghovedet, når man lader sig overbevise af bogens temmelig stærke argumenter for at være meget opmærksom på, hvad der foregår på nettet – uanset hvilken branche, man er i.

En af bogens styrker er, at Lecinski ikke skjuler eller nedtoner sit ansættelsesforhold. Tværtimod forklarer han, hvordan de tænker hos Google, og han strøer om sig med tal, informationer og erfaringer, de har indsamlet gennem årene.

I sjette kapitel, How to Win at ZMOT, kommer de egentlige anbefalinger, der i overskriftform lyder således:

1. Giv nogen ansvaret;
2. Find dine Zero Moments;
3. Besvar de spørgsmål, folk stiller;
4. Optimer til ZMOT;
5. Vær hurtig;
6. Glem ikke video;
7. Spring på.

Og i syvende og afsluttende kapitel, MOTS Next, ser bogen frem mod de kommende års udvikling. Her er det indledende citat:

Vi er ved at se en sammensmeltning af alle sandhedsøjeblikke. Du ser et produkt på hylden og benytter din telefon til at finde information og læse anmeldelser, og så beslutter du måske, at produktet er godt og klikker “synes godt om”, som alle dine venner kan se. En forbrugsrejse, der før tog dage, uger eller måneder, bliver overstået på et par sekunder.

Man skal ikke bevæge sig meget rundt på nettet for at opdage, at mange virksomheder slet ikke udnytter potentialet og nogle end ikke har fundet ud af, hvad der foregår. Denne bog vil bør være en øjenåbner for dem. De mere netkyndige vil få et redskab eller to mere i værktøjskassen.

ZMOT: Winning the Zero Moment of Truth. Af Jim Lecinski. 76 sider. Udgivet af Google.

Bogen er gratis og kan downloades i flere formater her: ZMOT: Winning the Zero Moment of Truth.

Dette indlæg er fra dSeneste.dk.

Write a quick comment

Bogen “Og husk lige at sige undskyld” bruger ovennævnte kriser som eksempler, og da bogens undertitel lyder “Krisekommunikation i praksis” er det oplagte spørgsmål: Ville disse kriser være håndteret bedre, hvis de ansvarlige havde læst denne bog?

Jeg tvivler. Den er ikke konkret nok og overser helt centrale ting.

Bogen nævner ikke begrebet Online Reputation Management – den løbende opgave med at minimere, skjule eller imødegå negativ omtale på nettet. Det er en af de ting, alle taler om for tiden, og da bogens målgruppe er kommunikationschefer og -medarbejdere, burde det være et væsentligt afsnit. Et eksempel:

Her på dSeneste stod indlægget JKS er plattenslagere at læse den 16. juli 2008. Det er en kritik af vikarbureauet JKS, som indrykker falske jobannoncer. Indlægget får stadig besøg hver eneste dag. Den seneste måned har der været 81 besøg, alle fra Google med søgninger om JKS eller personer i virksomhedens ledelse, som er nævnt i indlægget.

Sådan er det hver måned, og sådan har det været i snart tre år. Det er ikke tilfældige mennesker, der dumper forbi – de har aktivt opsøgt information om virksomheden og har altså en eller anden interesse. Det kan jeg se i Google Analytics, hvor jeg også kan se, at mange besøgende er fra kommuner, som hører til JKS’ kundekreds. Andre kan være potentielle medarbejdere, og så har der i de knap tre år været 46 besøg fra JKS selv.

Bogen tilbyder ingen hjælp til JKS. Skal de skrive en kommentar til indlægget her på dSeneste? Skal de sende mig en kasse vin og bede mig fjerne indlægget? Skal de hyre en SEO-troldmand for at få indlægget begravet i Googles søgeresultater?

JKS ved nok ikke, at indlægget får besøg hver dag, men de burde vide, at det har en prominent placering på Google ved visse søgninger, og en bog som denne burde fortælle, at det er et væsentligt fokusområde for enhver virksomhed at holde øje med, hvad der bliver skrevet på nettet og hvordan man skal reagere. Det gør den ikke.

Bogen har forbløffende lidt fokus på internet, selvom der på side 31 står, at “internettet er blevet et helt centralt og afgørende element i krisehåndtering”.

Der er dog et konkret og ganske fornuftigt råd, nemlig at have en “dark site” på webstedet. Det er en side, som ikke er tilgængelig til dagligt, men som kan lægges på, når krisen opstår. Den har information om krisen, kontaktoplysninger og kan opdateres løbende under krisen.

Afsnittet om “dark site” er ganske kort – nærmest overfladisk – og afsluttes med følgende anvisning, som vækker mistanke om, at forfatteren ikke ved meget om internet: “Det er endvidere vigtigt at sikre, at hjemmesiden har et enkelt og pålideligt styresystem, og at der er stor serverkapacitet, så siden ikke går ned ved spidsbelastning”.

Sætningen er det rene sludder. Hjemmesider har ikke styresystemer, og serverkapacitet er et vrøvleord. Nørderne i it-afdelingen forstår nok, hvad kommunikationschefen mener, når han kommer for at sikre sig, at disse ting er i orden, men han får ikke megen streed cred for den formulering.

Nu handler bogen ikke om internet men om krisekommunikation, men her på dSeneste handler alt (næsten) om internet, så det er kun den del af bogen, der anmeldes.

Og der svigter den altså. Når Yvonne Schantz mener, at “internettet er blevet et helt centralt og afgørende element i krisehåndtering”, så bør hun vise, hvordan man anvender internet i krisekommunikationen.

Kapitel syv hedder “Under krisen: Dialog og følelsesmæssig respons på internettet”. Som kapitlets titel antyder er det ikke særlig konkret. Der står intet, JKS kan bruge. Forfatteren bruger to eksempler; Dorte Tofts blog om IT Factory og Morten Lunds efter lukningen af Nyhedsavisen. Det er tydeligt, at hun ikke har talt med nogen af dem, og eksemplerne er faktisk ikke særlig gode, for de er begge undtagelser. Dorte Toft er ikke en almindelig blogger, og Morten Lund er ikke en almindelig virksomhedsejer.

Jeg havde gerne set nogle mere typiske eksempler, fx sagen om Fullrate eller sagen om Nordjyske Medier eller – min yndlings – sagen om Fashionministeriet. Hvordan skal man håndtere en kvæulantisk blogger, og hvordan skal man selv blogge – hvis man overhovedet skal? Der er ingen konkrete råd i bogen.

Altså ingen anbefaling herfra. Bogen er for overfladisk. Eksemplerne er gode, og bogen er god at have ved hånden, hvis man vil have dem genopfrisket, men den lever ikke op til undertitlen “krisekommunikation i praksis”.

Og lad os slutte med den nu klassiske United Breaks Guitars. Hvordan ville Yvonne Schantz håndtere den?

Køb bogen:

• Saxo;
• Adlibris.

Eller Læs første kapitel på forfatterens websted kriseklar.

Dette indlæg er fra dSeneste.dk.

Write a quick comment

Ingen hopper på det newspeak, og det går stort set altid galt – helt nøjagtigt fejler 70 procent af organisationers forandringstiltag, hvis man skal tro bogen Nøglen til ledelse af forandring, og det skal man nok.

Årsagen til, at det går galt, er, igen ifølge bogen, dårlig ledelse. Den påstand kan mange medarbejdere uden tvivl tilslutte sig – og formodentlig også en del ledere, hvis man fanger dem i et ærligt øjeblik. De fejlbedømmer ændringernes omfang, tager ikke højde for organisationens kultur, kommunikerer dårligt, har urealistiske og krisefrembringene tidsplaner, og de er elendige rollemodeller.

Det er som regel kræfter udefra, der skaber behovet for forandringer. Markedet eller lovgivningen ændrer sig. Der kommer ny teknologi eller nye miljøkrav. Fælles for disse kræfter er, at de ligger udenfor virksomhedens kontrol, og den første reaktion er som regel at forsøge at forhindre udviklingen. Det kan der gå nogle år med.

Når sandhedens time indtræffer, retter ledelsen blikket mod det, der skal ændres – som regel produktet – og ikke dem, der skal ændre det: medarbejderne.

Og så sidder vi der og ser på punktopstillinger og lytter til newspeak.

Bogens forfattere siger det lidt pænere. Det handler i første omgang, og i bogens første del, om at erkende behovet for forandring – altså gennemgribende forandring. Jo før, desto bedre. Og om nødvendigheden af en bevidst forandringsledelse.

I sidste uge talte jeg med bogens forfattere. Jeg havde ikke læst bogen, så den kunne vi ikke tale om, men jeg har i mange år været fascineret af Wikipedia og hvordan man leder en så anarkistisk organisation, hvor man hverken kan lokke med lønforhøjelser eller true med fyring: Brugerinvolvering handler om ledelse. De mener, at Wikipedia er et rigtig godt eksempel på forandringsledelse. Al fokus er rettet mod menneskerne – de frivillige, der skriver Wikipedia – og de processer, der får det hele til at fungere. Ledelsen har ikke fokus på produktet men styrer i en bestemt retning uden at gå i vejen.

Det samme kan man gøre i virksomheder, og det handler bogens to næste dele om.

Anden del er helliget “menneskelige dynamikker”. Forandringer møder altid modstand, og lederen skal ikke overvinde modstand men skabe et accepterende rum, hvor modstanden kan udtrykkes og afklares. Det er menneskerne, der skaber forandringerne, men de bliver alt for ofte overset. Ledere fokuserer på produkt, teknologi, struktur og strategi, og så må de involverede mennesker tilpasse sig. Det kan kun gå galt.

Tredje del af bogen hander om processer forstået som handlinger i retning af et ønsket resultat. Et resultat er bare et øjebliksbillede, mens processer fortsætter – om vi vil eller ej. Det giver altså mere mening at fokusere på processerne og retningen end på resultater. Man skal bevæge sig fra en lineær tænkning til en mere dynamisk.

Nogle kapiter er lige lovlig ordrige og teoretiske. Vi kommer rundt om psykologi, hjernens opbygning og meget andet, men jeg kan godt lide tilgangen, og jeg er temmelig sikker på, at man får bedre produkter og resultater ved at frigøre medarbejdernes ressourcer i stedet for at detailstyre.

Dean Anderson og Linda A. Anderson: Nøglen til ledelse af forandring, 311 sider. Gyldendal Business. ISBN 9788702090734.

Køb bogen:

• Saxo: Nøglen til ledelse af forandring;
• Adlibris: Nøglen til ledelse af forandring.

Se også:

• Danske ledere tænker som Mubarak;
• Brugerinvolvering handler om ledelse.

Dette indlæg er fra dSeneste.dk.

Write a quick comment

Tværtimod skal man glemme sin IQ, siger Jacob Bøtter i bogen NQ: Involvering med sociale medier, og tænke på sin NQ – netværkskvotient. Det lyder lidt smart, og helt så nemt er det da heller ikke.

Jacob Bøtter er partner i Wemind, som også udgiver bogen.

NQ: Involvering med sociale medier er et idekatalog med 55 forslag til at styrke organisationens sociale kapital på nettet, og det er ikke blot et spørgsmål om at få mange venner på forskellige netværk men at skabe relationer, som kan bruges til gavn for alle parter. Det lyder højtsvævende, men Jacob Bøtter formår at gøre det konkret. For eksempel:

• Find fem ansatte og start en tv-station;
• Tør du overlade din kundeservice til kunderne?
• Crowdsourcing af simple opgaver.

Hvert forslag har en kort beskrivelse, en gennemgang af metoden og et eksempel fra det virkelige liv. Der er afsat to sider til hvert forslag, og det ser således ud:

Det er altså ikke en brugsanvisning men et idekatalog.

Bogens overordnede budskab er, at det er vigtigt og gavnligt at skabe relationer og opbygge social kapital. Det ved vi fra vores privatliv – hvor vi dog ikke bruger ordet kapital – men vi har også erfaret, at disse relationer er sårbare, risikable og noget, vi skal værne om. Man kan blive snydt, svigtet, bagtalt, og man skal selv opføre sig ordentligt. Vi løber dog risikoen, og det lykkes for de fleste at skabe gode – nogen gange livslange – relationer.

Organisationer tør ikke løbe risikoen. De vil gerne have kunder, medarbejdere og samarbejdspartnere, men de vil nødig sætte noget på spil, og de gør en stor indsats for at bevare kontrollen over deres navn og omdømme.

Det er så småt ved at gå op for organisationer, at de ikke kan undgå at løbe risikoen, men de færreste har opdaget, at det ikke er så farligt, og at relationer kan være ligeså værdifulde for organisationer som for mennesker.

Man finder ud af det, når man prøver. Desværre går de fleste til sagen med den forkerte holdning. De vil for eksempel have en kampagne på Facebook, og det er et sikkert tegn på, at de ikke har forstået, hvad Facebook kan. En kampagne har et klart mål og er tidsbegrænset, men relationer er ikke målbare og slet ikke tidsbegrænsede.

Man kan derimod starte en bevægelse. Jacob Bøtter bruger Novozymes som eksempel. Virksomheden oprettede sidste år Facebook-siden I do 30, hvor de opfordrer til at vaske tøj ved 30 grader i stedet for 40 eller 60. Siden har i skrivende stund 12.000 tilhængere, hvilket er væsentligt færre end de 100.000, Novozymes sidste år angav som mål: Novozymes vaskede ved 30 grader i 30 grader.

I ovenstående artikel taler Novozymes ikke om en bevægelse men om en kampagne, og nu står de med det nyklassiske problem: hvad gør man med 12.000 tilhængere, når kampagnen er slut? De fleste mister interessen, lader siden dø en langsom død og står tilbage med en forfejlet kampagne, der ikke nåede sit mål.

Den slags udfordringer går Jacob Bøtter temmelig let hen over.

Der er ikke hjælp til at undgå faldgruberne, og der er ikke eksempler, hvor det gik galt – dem er der ellers mange af. Bogen er en hyldest til det nye – og det er den med god grund, for det er en fantastisk udvikling – men jeg tvivler på, at den overbeviser skeptikerne.

Hvis du er overbevist, får du her en samling gode eksempler, og selvom du påstår, at din virksomhed er helt speciel (det siger alle), så er der uden tvivl adskillige ideer, du bør afprøve. Bogen er velskrevet, stramt komponeret, og Jacob Bøtters begejstring er smittende. Der er bestemt inspiration at hente.

Som alle gode fagbøger har NQ sit eget websted: nq.dk, og du kan købe bogen hos Saxo eller begynde med fem gratis kapitler.

Se også: Anmeldelse: Lyt til elefanterne – digital kommunikation i praksis.

Dette indlæg er fra dSeneste.dk.

Write a quick comment

Elkjær har været henne i Amerika og talt med et udvalg af tunge drenge, lokale ildsjæle og bloggere, der alle går nye veje og udforsker nettets journalistiske muligheder.

Det handler ikke bare om at formidle men også at researche og netværke. Eksemplerne spænder fra det estimerede Washington Post over opkomlingen Huffington Post til enmandshæren Tehran Bureau, som ikke er en mand, men en kvinde, der forsøger at dække det lukkede Iran uden at være der.

Alle deler gladeligt ud af deres erfaringer, og bogens formål er at samle og videregive disse.

Eksemplerne viser, at nogle har nået et stykke vej, men også, at der er langt igen. Selv de mest kreative løsninger er stadig alt for meget avis – måske med undtagelse af Politifact, der dyrker den for tiden meget omtalte databasejournalistik.

Rundturen i USA er krydret med et par danske eksempler – Berlingske, 3F og Dorte Toft – som bør være bekendte for bogens målgruppe. Der er dog ny indsigt (for mig), og her tager vi 7 regler, Berlingske benyttede ved lanceringen af serien I lægens hænder:

1. Konkrete historier om mennesker blev drysset ud over hele satsningen. Læsernes interesse dør, hvis man glemmer borgerne og kun kører historier om myndigheder og politikere. Derfor skal såkaldt “eksposive cases” lanceres løbende.
2. En egentlig produktionsplan i et regneark blev indført. Formålet er at give overblik over produktionen, styre vagtplanlægningen, at deadlines overholdes og sørge for at have en bunke artikler klar før lanceringen af hele satsningen.
3. Et grundlager af eksempler bygges op før lanceringen. Det er risikabelt og stressende at satse på at få dokumentationen fra læserne, mens man er i luften. Derfor spurgte gruppen i første omgang Berlingskes læserpanel, om de havde eksempler på god og dårlig betjening.
4. Markant lancering med hyppig nyhedsopdatering. Den markante forhåndsproduktion sikrer, at redaktionen kan lægge et sandt bombardement af nyhedsvinkler på i løbet af dagen for lanceringen for at holde andre mediers interesse fanget.
5. Konstant nyhedspres på web og print over længere tid. Formålet er at fastholde emnet på den offentlige dagsorden og dermed formå politikerne til at tage stilling til problemerne og fremlægge forslag til løsninger.
6. Brug Facebook aktivt. En profil på Facebook for de mest interesserede kan bruges til at efterlyse nye cases eller problemstillinger. Samtidig kan man bede brugerne om holdninger, løsningsforslag eller hjælp til research.
7. Ud med ringbind. Ind med online tidslinje. Vigtig research skal altid deles online. Materialet sorteres efter, hvor det passer i kronologien. Det letter arbejdet med at lave præsentationer på nettet.

Konkret og nyttigt. Den slags er der en del af i bogen. Om det “redder journalistikken”, som bogens titel lover, skal jeg ikke kloge mig på, men der er ihvertfald ingen bud på at redde mediebranchens økonomi, som i USA er meget stram. Det gennemsyrer hele bogen, og man får den tanke, at den stramme økonomi ligefrem styrker kreativiteten.

Jakob Elkjær har valgt at fokusere på USA, og man skal ikke kritisere en bog for, hvad den ikke er, men det havde nu været rart med eksempler fra vores nabolande eller helt andre steder. Ellers er min største anke, at Elkjær skriver “faldgrupper” hele to gange.

Jakob Elkjær, Sådan redder de journalistikken – inspiration til undersøgende journalistik på nettet.

200 sider, Forlaget Ajour. ISBN 978-87-92241-44-3.

Indholdsfortegnelse (PDF).

Køb bogen hos Ajour: Sådan redder de journalistikken.

Se også: Anmeldelse: Journalistens digitale værktøjskasse.

Dette indlæg er fra dSeneste.dk.

Write a quick comment

Vi er ikke mere kreative eller generøse end tidligere generationer, men vi har mere tid og flere muligheder.

Derfor har organisationer skabt omkring generøsitet stort potentiale, siger Clay Shirky i bogen Cognitive Surplus og forklarer, hvad der driver os, og hvilke muligheder fremtiden byder på.

Clay Shirky underviser og forsker på “Interactive Telecommunications Program” ved New York University og har fungeret som konsulent for en lang række store virksomheder og organisationer. Han har tidligere udgivet bogen Here Comes Everybody. Her på dSeneste har han bidraget med indlægget Aviser og at tænke det utænkelige.

Det kan godt være, at vi bruger en stor del af vores kreativitet på ligegyldige ting som lolcats (billeder af katte, der siger fjollede ting), men vi skriver også Wikipedia og Ushahidi, og nørderne iblandt os har skabt projekter som styresystemet Linux.

Måske bruger vi det meste af vores kreativitet på lolcats og andre ting, der næppe gør verden til et bedre sted, men det er væsentlig bedre at skabe noget dumt eller ligegyldigt end at sidde passivt foran tv. Shirky er ikke en fan af tv.

Bogen handler om at forstå, hvad der motiverer os, dele videoer på YouTube, billeder på Flickr, vores liv på Facebook.

Vi gør det gratis og de fleste af os uden motiver om egen vinding. Vi skaber værdien af disse tjenester, men vi får ikke del af indtægterne. Vi er gratis arbejdskraft.

Det er faktisk ikke nyt, og Clay Shirky illustrerer det meget godt med et eksempel: stamværtshuset.

På et værtshus koster en øl tre gange mere end hos købmanden, men vi går alligevel på værtshus. Vi betaler ekstra for det sociale miljø, værtshuset stiller til rådighed. Værtshusets egentlige værdi er os selv. Vi burde forlange penge af værtshusholderen, for uden vores værditilvækst kunne værtshuset ikke tage tre gange så meget for en øl.

Det er samme mekanisme på sociale netværk. Vi har ikke noget imod, at ejerne af netværket tjener penge på den værdi, vi skaber. Vi er værdien, men vi forventer ikke penge for det.

Man skal altså ikke spørge, hvorfor vi gør det gratis – men hvorfor vi gør det.

Og man skal heller ikke spørge, hvor vi får tiden fra, for vi har masser af tid. Clay Shirky regner sig frem til, at den tid, amerikanere årligt bruger på at se TV, svarer til at skrive Wikipedia 2000 gange. Hvis man forestiller sig, at vi alle flytter bare 1 procent af vores tid fra passiv tv-seening til aktiv deltagelse på nettet, kan vi skabe det mest utrolige.

Det kommer vi også til, mener Shirky. Vi har kun set begyndelsen.

Det kræver dog de rigtige rammer. Wikipedia er en ramme, som vi udfylder. Vi har tiden, vi har overskuddet, og vi er generøse med vores viden. Vi skal bare organiseres rigtigt, derfor har organisationer skabt omkring generøsitet stort potentiale.

For at skabe disse rammer, skal man forstå os og indrette systemerne, så de understøtter den sociale, kreative og generøse adfærd, vi hellere end gerne udviser. Her er et kort foredrag baseret på bogens eksempler:

Clay Shirky: How cognitive surplus will change the world.

Shirkys bog minder om Morten Bays Homo Conexus (læs anmeldelsen her), da de begge forsøger at forstå og forklare, hvad der sker i disse år; hvad der driver os; hvem vi er. Der holder ligheden dog også op. Morten Bay mener, at en helt ny type menneske er på vej. Shirky mener ikke, at vi adskiller os stort fra tidligere generationer – vores muligheder gør. Tidligere generationer havde gjort nøjagtig det samme. De gjorde faktisk det samme, men de havde ikke noget internet, så det kunne ikke skalere.

Køb Cognitive Surplus hos:

• Saxo;
• Amazon Kindle: Cognitive Surplus: Creativity and Generosity in a Connected Age.

Se også:

• Anmeldelse: Homo Conexus – Netværksmennesket;
• Anmeldelse: Lyt til elefanterne;
• Anmeldelse: Groundswell.

Dette indlæg er fra dSeneste.dk.

Write a quick comment

Årets udgave af Paradise Hotel er netop slut, og selvom Peter vandt, sætter det formodentlig punktum for Peters flygtige berømmelse, selvom han har over 2.000 venner på Facebook. Hvis Peter også vil være kendt næste år, kommer han ikke udenom det, han i tv-programmet Presselogen sagde, at han ikke har: Talent.

Heldigvis for Peter tager han fejl. Han har talent, siger Claus Buhl i bogen “Talent – Spørgsmålet er ikke om du har talent men hvordan”.

Det er nok et tilfælde, at bogen udkommer netop i den uge, hvor Paradise Hotel slutter, men det er Peters held. Her kan han se, hvordan han udfolder det talent, han altså har, selvom han siger noget andet.

Jeg var ærlig talt temmelig skeptisk, da jeg åbnede bogen, og hvis jeg ikke havde modtaget et anmeldereksemplar, ville jeg aldrig have overvejet at læse den. Der udkommer stakkevis af bøger, som lover læseren rigdom, lykke, sex, stjerneliv, og når der til stadighed udkommer nye, er det nok, fordi de ikke holder, hvad de lover. Den første var Bibelen, og de følgende er vel bare variationer over den.

Men det er måske mig, der er fordomsfuld, eller også er denne bog ikke som de andre (som jeg altså ikke har læst).

Det er ikke en selvhjælpsbog, selvom undertitlen “Spørgsmålet er ikke om du har talent men hvordan”, lover det. Bogen undersøger, hvad talent er, og hvordan det lykkes nogle mennesker at udfolde deres. Det gør de kort sagt med hårdt arbejde, den rette tilgang og de rette betingelser.

Det er muligt, at bogen kan hjælpe mig til at udfolde mine talenter bedre – det vil vise sig – men jeg ser den mere som en hjælp til folk, der arbejder med talentudvikling, og dem, der skal skabe de rette betingelser for, at talent kan udfolde sig – i virksomheder, organisationer, folkeskoler og på Christiansborg.

Her på internettet er det nemt at udfolde sit større eller mindre talent – hvis det kan formidles digitalt. Man kan skrive, synge, spille, danse, fotografere, tegne og meget andet. Mange gør det, de fleste uden at afsløre synderligt talent, men det har aldrig været nemmere, og man kan gøre det uden de filtre af radaktører, producenter og andre, der ofte har deres egen dagsorden og bestemt ikke altid baner vejen for de største talenter.

Jeg følger med i skræmmende mange underlige ting her på nettet, og jeg synes, der er meget talent, men det er de færreste, der virkelig udfolder sig, og jeg tænker ofte på, hvordan man kan etablere talentudvikling og skabe miljøer, der støtter talenterne.

Det er noget med netværk, open source, crowdsourcing og alle de ting, internettet kan. Jeg holder fx. meget af projektet Playing for Change.

Don’t Worry.

Claus Buhls bog gør mig klogere på, hvad talent er, og jeg tror, at jeg nu har en bedre ide om, hvad der skal til. Jeg vil nok læse den igen.

Jeg synes, der er for mange anekdoter, og den kunne være redigeret strammere, men bogen har fået mig til at tænke, og det er godt, men jeg har langt fra tænkt færdig, så jeg kan ikke konkludere noget klogt.

Du bør læse denne bog, hvis du er i en position, hvor du kan udvikle talent, men det er ikke en selvhjælpsbog, og det er en skam, at forlaget forsøger at sælge den sådan.

Talent – spørgsmålet er ikke om du har talent men hvordan, af Claus Buhl. Gyldendal Business. 228 sider. 300 kroner.

Læs 4. kapitel.

Køb Talent:

• Saxo: Talent;
• Adlibris: Talent.

Dette indlæg er fra dSeneste.dk.

Write a quick comment

Det er en god bog. Den præsenterer hver tjeneste med et eksempel fra det virkelige liv, hvorefter den gennemgår opsætning og anvendelse af tjenesten. Der er mange illustrative skærmbilleder, trin-for-trin-vejledninger og ikke så meget pjat.

Tjenesterne er:

• overskrift.dk;
• Google Reader;
• Google Dokumenter;
• Delicious;
• WordPress;
• YouTube;
• Bambuser;
• Google Maps;
• Facebook;
• Twitter.

Disse tjenester tjener vidt forskellige formål, og mange af dem ser ved første øjekast ikke ud til at tjene noget formål. Men de er alle rasende populære, og det er ikke uden grund. Alene derfor skal du kende dem.

Eksemplerne er primært fra danske medievirksomheder, som har benyttet disse tjenester med succes. Der er Berlingske Tidendes brug af Facebook: I lægens hænder. Der er Dorte Tofts brug af bloggen i sagen om IT Factory. Og der er otte andre, som er knap så kendte men ligeså gode.

Bogen er skrevet til brug på kurser hos Update, og jeg skal selv holde et par kurser, hvor den er pensum.

Som kursusholder er det sjældent morsomt at få kursusmateriale presset ned over hovedet, og jeg var lidt skeptisk, da jeg modtog den, men min skepsis var ubegrundet.

Bogen kan også bruges udenfor kursuslokalet. Du behøver ikke mig, mens du læser – omend det uden tvivl gør læseoplevelsen større. Bogen er for begyndere, og der er vist ikke en hurtigere og mere effektiv måde at blive introduceret til ovenstående tjenester.

Du bør anskaffe bogen, hvis du arbejder med journalistik eller kommunikation, ikke har benyttet ovenstående tjenester i dit arbejde og gerne vil beholde dit job.

Hvis du mener, du har tjek på disse tjenester og ikke har brug for bogen, så se dig omkring blandt dine kolleger. Er der en, som ikke har tjek på det, og som du gerne ser som kollega på denne tid næste år, så har du brug for bogen.

Og hvis du mener, jeg er en inhabil anmelder, fordi jeg er hyret af bogens udgivere, så har du måske ret. Det må du afgøre, men jeg vil stadig påstå, at du ikke finder en bedre lynguide til nogle af de vigtigste tjenester på nettet.

Bogen udkommer i løbet af februar og prisen bliver formodentlig omkring 150 – 170 kroner. Læs første kapitel her.

Journalistens digitale værktøjskasse
En praktisk guide til nye og sociale medier

Af Update og Seismonaut

ISBN 978-87-92241-37-5

Forlaget Ajour

Dette indlæg er fra dSeneste.dk.

Write a quick comment

Du skal ikke læse denne bog, hvis du er i tvivl. Den er bestemt ikke en hjælp til at finde ud af, om Twitter er det rette valg. Forfatterne er så glade for Twitter, at de mener, tjenesten kan bruges af stort set alle til stort set alt. Sandheden er nok, at Twitter kan bruges af meget få til ganske få ting.

Twitter er meget nørdet og ikke så nemt at sætte sig ind i, selvom konceptet er enkelt: skriv meddelelser på op til 140 tegn, og følg med i, hvad andre skriver.

Netop begrænsningen på de 140 tegn og det meget enkle koncept betyder, at der er opstået en del kreative løsninger. Man bruger i vid udstrækning forkortelser – ligesom med SMS – som ikke lige er til at gennemskue. Man bruger tjenester til at forkorte links, fordi mange links er så lange, at de vil æde en stor del af de 140 tegn. Og man bruger underlige tegn til at markere nøgleord, som man så kan søge for at følge en historie.

Det er derfor meget vanskeligere at bruge Twitter, end det umiddelbart ser ud. Bogen forklarer dog alle disse ting, så det er en strålende vejledning.

Det går dog galt, når bogen vil redegøre for Twitters anvendelsesmuligheder. Den kan bruges til markedsføring, rekruttering, support og tilmed innovation, står der. Men det er ikke særlig sandsynligt at netop din målgruppe overhovedet ved, hvad Twitter er. Måske gør de, men hvordan finder du ud af det? Det siger bogen ikke noget om, for forfatternes begejstring er så stor, at de er helt overbeviste om, at alle benytter Twitter – om ikke i dag, så i morgen.

I flapteksten står der:

Twitter er i fuld fart ved at blive en vigtig social teknologi på linje med Facebook, YouTube og lignende.

Jo, jo. Det har vi hørt før. Nogle få gange passer det, men oftest gør det ikke. Måske skulle du hellere bruge Facebook eller YouTube. Eller noget helt andet. Eller holde dig til det, du altid har gjort. Du skal ihvertfald ikke løbe efter det nyeste inden for nyt, for så kan du ikke bestille andet. Og du bør nok begynde med at læse Groundswell, som blandt andet beskæftiger sig med, hvordan du finder ud af, hvor din målgruppe er.

Altså: det er en strålende vejledning og forfatterne ved bestemt, hvad de taler om. Men bogen forsømmer at besvare det væsentligste spørgsmål: er det overhovedet noget for dig?

Natasha Friis Saxberg og Jacob Friis Saxberg: Twitter – massekommunikation på 140 tegn. 282 (små) sider. Forlaget Libris.

• Køb bogen hos Libris;
• Køb bogen hos Saxo;
• Følg forfatternes blog.

Se også:

• Anmeldelse: Lyt til elefanterne – digital kommunikation i praksis;
• Anmeldelse: Homo Conexus – Netværksmennesket;
• Anmeldelse: Groundswell.

Dette indlæg er fra dSeneste.dk.

Write a quick comment

Vi er midt i en medierevolution, og gammelmedierne, der for få år siden bestemte, hvem der skulle have taletid, er ikke nævnt med et eneste ord i en bog, der beskriver denne medierevolution. Ikke et eneste af bogens mange eksempler er fra de store mediehuse.

Har forfatterne overset noget eller er gammelmedierne fuldstændig irrelevante i den nye verdensorden? Få svaret sidst i udsendelsen.

“Lyt til elefanterne” af Anna Ebbesen og Asrid Haug er en slags vejledning til virksomheder, organisationer og andre, der ønsker et overblik over de nye, digitale medier og forsøger at finde ud af, hvordan de skal forholde sig til Facebook, Twitter, blogs og hvad det ellers hedder for tiden.

Forfatterne har talt med nogle af dem, der har haft, og har, en rolle i denne udvikling. Bogen er værd at læse alene for denne liste over personer og de blogs, tjenester og websteder, de bruger deres fritid eller arbejdstid på, for der er mange steder at gå på opdagelse og få inspiration.

Et af de mange gode eksempler er fagforeningen FOA, som i forbindelse med en strejke benyttede stort set alle nye medier for at finde ud af, hvad der fungerede. En af deres erfaringer – som ofte bliver overset – var, at de trængte bedre igennem med deres synspunkter ved at deltage rundt omkring på nettet end ved at oprette egne tjenester.

Virksomheder og organisationer er mest optaget af egne tjenester, og denne strategi bliver opmuntret af konsulenter, der tjener penge på at implementere disse tjenester. Publikum er alle mulige steder, og det giver ofte langt mere mening at opsøge publikum end at forsøge at trække publikum til sig.

Hvorfor åbne en butik i sidegaden, når man kan få en bod helt gratis på hovedgaden. Helt så enkelt er det selvfølgelig ikke, men det er den slags spørgsmål, en bog som denne skal stille. Den kan ikke nødvendigvis give de rigtige svar til alle, men den kan ved hjælp af eksempler vise, hvad der har fungeret for andre, og den opgave løser “Lyt til elefanterne” fortrinligt.

De fleste eksempler er fra Danmark, og det er bogens styrke, for det kan være svært at omsætte internationale erfaringer til danske forhold. Lignende bøger på markedet er amerikanske og eksemplerne svære at forholde sig til.

Bogen kunne visse steder godt være lidt mere konkret. For eksempel står der, at man skal overvåge nettet for at holde øje med, hvem der taler om en, men der står ikke, hvordan man gør. Det kan du dog se her: Sådan holder du øje med, hvad der bliver sagt om dig.

Og nu til svaret på det store spørgsmål. Er der virkelig ikke et eneste traditionelt medie, der har forstået, hvad det drejer sig om og gør sig fortjent til en bemærkning i en bog om nye medier? Jo, Informeren får et par linjer i bogens afsluttende kapitel. Og jo, Benjamin Media får en del plads.

Men DR, TV2, Berlingske, JP, Politiken og hvad de ellers hedder. Har de ikke bidraget med noget som helst? Nej, det har de ikke. De forsøger stadig at presse deres gamle formater ned over det nye – hvad der ikke vil lykkes. Så det er helt fortjent, at de bliver ignoreret i en bog som denne.

Anna Ebbesen og Astrid Haug: Lyt til elefanterne – digital kommunikation i praksis. 176 sider. Gyldendal Business.

• Køb Lyt til elefanterne hos Saxo eller AdLibris;
• Følg med på forfatternes blog.

Se også:

• Anmeldelse: Homo Conexus – Netværksmennesket;
• Anmeldelse: Groundswell.

Dette indlæg er fra dSeneste.dk.

Write a quick comment | View 4 more comment(s).

Morten Bay kan dog ikke vente så længe. Hans bog, Homo Conexus, er historien om det nye netværksmenneske.

Det handler ikke bare om blogs, Facebook og Twitter og vores måde at opbygge og deltage i netværk. Det er et helt nyt menneske, der er ved at formes, siger Morten Bay.

Når du siger, at de unge er selvoptagede narcissister, fordi de skriver alenlange profiler om sig selv på Facebook og dagligt blogger om deres uinteressante og ordinære liv, så er det, fordi du ikke har forstået netværksmennesket.

Iscenesættelsen er ikke egoistisk og isolerende – det er at indgå i netværket.

Netværksmennesket tænker anderledes og opfører sig anderledes. Du forstår ikke det nye netværksmenneske, hvis du tilhører den gamle art fra industrisamfundet. Du forstår ikke dine nye medarbejdere, kunder, vælgere. Du forstår ikke dine børn, men sådan har det vist altid været.

Morten Bay fokuserer på netværksmennesket som samfundsborger, forbruger, medieforbruger (eller snarere deltager) og ikke mindst som medarbejder:

Når du ved ansættelsessamtalen spørger den potentielle medarbejder, hvor han ser sig selv om to år, svarer han “ikke her”. Det forstår du ikke.

Og du bliver lidt forbløffet, når din nye medarbejder kan løse problemer, andre har kæmpet med i årevis. Hvad gjorde han? Han spurgte sine venner – og dem har han måske tusind af – på netværket.

Hvis du afskærer din nye medarbejder fra at bruge sit netværk, og hvis arbejdspladsen ikke giver ham mulighed for at styrke og udvikle netværket – så er han skredet. Uanset hvad du tilbyder i løn, frynsegoder og titler.

Du skal forstå og tænke som netværksmedarbejderen:

• Overvej den interne virksomhedskommunikation – drop e-mail;
• Tænk i flade organisationer;
• Leder: Lad være med at manifestere din magtposition, fordi du gerne vil have en fed bil;
• Brug ressourcer på at afbøde faldet;
• Glæd dig over den hurtigere kommunikation og højere effektivitet.

Netværksmennesket er en positiv udvikling og et skridt op af evolutionsstigen – bestemt ikke et skridt ned, som mange af industrimenneskerne har en tendens til at mene.

Jeg skal ikke afgøre, om Mortens Bays beskrivelse af netværksmennesket er korrekt, men det er bestemt et interessant bud, og der er mange skarpe observationer, som forklarer et og andet om ungdommens besynderlige adfærd. Hvis du vil forstå dine børn, medarbejdere og kunder bedre, er Homo Conexus et godt sted at begynde.

Morten Bay: Homo Conexus – Netværksmennesket, 242 sider. Gyldendal Business.

Køb Homo Conexus hos Saxo.

Se også:

• Anmeldelse: Groundswell;
• Anmeldelse: Return on Involvement;
• Anmeldelse. Free: The future of a Radical Price.

Dette indlæg er fra dSeneste.dk.

Write a quick comment | View 4 more comment(s).

Return on Involvement af Henriette Weber mangler konkrete vejledninger – dem må du finde andre steder – men den anviser en række overordnede retningslinjer og fokusområder. Hovedformålet er at få læseren til at tænke anderledes, for man kan ikke handle anderledes uden først at tænke anderledes.

Return on Involvement (som trods den engelske titel er skrevet på dansk) argumenterer for – men dokumenterer ikke – at det kan betale sig at involvere sig via nye medier som blogs, Facebook og Twitter, men det kræver en helt anden holdning til kommunikation, end virksomheder er vant til.

Man skal opfatte sig selv – altså virksomheden – anderledes. Gerne som et rockband med masser af selvtillid og som ikke spiller for publikum men inddrager og skaber en oplevelse sammen med publikum.

Bogen har en del eksempler på knap så vellykkede forsøg på at inddrage nye medier, hvad der bestemt er godt. De fleste bøger holder sig til eksempler på vellykkede forsøg, men man lærer mindst ligeså meget af de mislykkede.

Bagsideteksten lover dog mere, end bogen holder. Der står: “Vil du lære, hvordan du bruger social web som en strategisk, kreativ og gunstig del af din virksomhed? Så er dette en bog, du må eje”.

Men det er ikke en lærebog. Den forklarer ikke, hvordan man gør.

Vi skal frem til kapitel 6 (ud af 9) før Henriette Weber kommer ind på de redskaber, man kan anvende, og hun går temmelig let hen over dem. Hvis man ikke i forvejen ved, hvad podcast er, bliver man ikke klogere her.

Redskaberne er:

• Blog;
• Wiki;
• Podcast;
• Videoblog;
• Mikroblogging;
• Sociale medier;
• Grupper og fora.

Disse redskaber bliver introduceret men ikke mere. Man skal altså ikke forvente en vejledning.

Det er sådan set også i orden. Bogen er henvendt til virksomhedsledere, og de skal ikke have tekniske vejledninger, for den slags uddelegerer man.

Bogen har dog et større problem, som den deler med alle lignende bøger: Der er endnu ingen dokumenterede, målbare, positive effekter af at anvende sociale medier. Hvorfor skal virksomheder tage penge fra markedsføringstiltag, der fungerer og har fungeret i årevis, og investere dem i noget, der er umuligt at måle på bundlinjen og udvikler sig så hurtigt, at det er meget vanskeligt at følge med. Det kan godt være, at det giver flere sidevisninger, klik og opmærksomhed, men kan vi tjene penge på det?

Det er spørgsmålet, virksomhedsledere stiller, og som endnu er ubesvaret.

Henriette Weber: Return on Involvement, 128 sider. Toothless Tiger Press.

På forlagets websted kan man læse bogens introduktion.

Se også: Anmeldelse: Groundswell.

Dette indlæg er fra dSeneste.dk.

Write a quick comment

Kunderne ser lidt anderledes på det. De mener, at bankernes mange gebyrer er et udslag af grådighed. Ville bankerne være bedre tjent med at levere bankydelser “gratis”?

Der er mange ting, der er gratis. Gratis udbringning. Gratis indpakning. Gratis oplægning. Gratis nedvaskning. Der var gratis længe før gratisaviser og internet, hvor det meste er gratis.

Chris Andersons nye bog Free: The future of a Radical Price handler om gratis, og hvordan man implementerer denne pris i sin forretningsmodel. Budskabet er i sin enkelthed, at virksomheder skal overveje at forære noget væk og tjene penge på noget andet.

Bogen er også gratis, ihvertfald i nogle udgaver:

• Free, e-bog (kun frem til 10. august);
• Lydbog kan downloades fra artiklen Tech Is Too Cheap to Meter: It’s Time to Manage for Abundance, Not Scarcity i Wired. Direkte link til zip-fil: Free, audiobook.

Og hvis du ikke har tid til at læse hele bogen, så begynd med ovenstående artikel og denne: Free! Why $0.00 Is the Future of Business, som er fra sidste år og var en optakt til bogen.

Chris Anderson er chefredaktør på Wired og har tidligere udgivet Den lange hale.

Free inviterer til at gøre op med gamle forestillinger om, hvad ting skal koste, hvilke ting, der skal koste, og hvem, der skal betale.

Det er som sagt ikke nyt at forære noget væk for så at tage penge for noget andet, hvad Anderson også selv siger: “Det er det ældste markedsføringstrick i bogen. Når vi hører ordet gratis, griber vi efter tegnebogen”.

Allerede i forordet kommer første slående eksempel: Monty Python åbnede i november 2008 en kanal på YouTube, hvor de forærede alle deres gamle film væk. Tre måneder efter var Monty Pythons DVD nummer 2 på Amazons bestsellerliste. Salget var steget med 23.000 procent, og det havde ikke kostet en eneste krone i markedsføring.

Budskabet er klart: man kan tjene penge på at forære noget væk. Man skal ikke klamre sig til sine gamle forretningsmodeller og tro, at man nødvendigvis taber ved at give.

Der er flere former for gratis:

1. Direkte: Produkter, der får dig til at købe andre produkter, fx køb to betal for en;
2. Treparts-systemet: En tredjepart betaler for at deltage i et marked skabt af to andre. Fx gratisaviser, hvor udgiveren forærer avisen til læseren, og annoncøren betaler for en annonce i avisen;
3. Freemium: Grundydelsen er gratis, tillægsydelser koster. Fx en tjeneste på nettet, hvor man får en gratis konto med et basalt produkt, mens man skal betale en månedlig ydelse, hvis man ønsker mere;
4. Pengefri markeder: Det kan tage flere former. Der er gaveøkonomi, noget-for-noget (fx. arbejdskraft) og pirateri, hvor digitale produkter udveksles med eller uden ophavsmændenes velsignelse.

Chris Anderson bruger et par kapitler til at se på gratis i historisk og psykologisk perspektiv. Resten af bogen er stort set eksempler på, hvordan de forskellige gratismodeller fungerer iblandet en lang række ganske underholdende anekdoter.

Der er mest fokus på digitale produkter som software, internettjenester og nye medier i bred forstand. Men Chris Anderson mener, at gratis-modellerne kan bruges i alle brancher og at alle virksomheder bør være opmærksomme.

Det er ikke umuligt at konkurrere med gratis, og enhver virksomhed skal være forberedt på at få konkurrence fra en eller flere gratis-modeller. De skal derfor vide, hvad det drejer sig om, og have modtræk klar.

Chris Anderson tager fat i 14 fordomme om gratis. De skal nok blive diskuteret rundt omkring. Her er en temmelig forkortet gennemgang:

1. Der er ikke noget, der hedder gratis frokost. Det er for så vidt rigtigt. På et eller andet tidspunkt skal der betales en eller anden form for pris. Det nye er, at prisen i stigende grad fordeles på mange, så den enkelte ikke mærker den. Et eksempel er Wikipedia, som nok koster penge at drive men ikke at bruge. Wikipedia finansieres af donationer – primært fra virksomheder – og virksomhederne skal hæve deres priser en anelse for at donere til Wikipedia;
2. Der er altid en skjult pris ved gratis – det er et trick. Også delvist rigtigt, men mindre i den digitale verden. Prisen er ofte, at der ikke er nogen garanti – fx på en Facebook-konto eller en gratis e-mail-konto.
3. Internet er ikke rigtig gratis, for du betaler for adgangen. Det er en udbredt misforståelse, at adgangen til internet finansierer hele internet.
4. Gratis handler bare om annoncer. Det er rigtigt, at reklamer var den dominerende finansiering i den første epoke af web, men Freemium – hvor nogle betaler for ekstraydelser og dermed finansierer de øvrige – vinder frem;
5. Gratis betyder flere annoncer, og det betyder mindre privatliv. Annoncer bliver mere målrettede, sporer vores adfærd og invaderer vores privatliv. Det er rigtigt, men ikke nødvendigvis. Det kræver regulering.
6. Ingen pris = ingen værdi. Penge er ikke den eneste målestok for værdi. At det er gratis betyder ikke, at det er værdiløst, hvad der er mange eksempler på. TED-konferencerne har billetpriser på flere tusinde dollar, men de lægger alle foredrag gratis på nettet. Er de så værdiløse?
7. Gratis underminerer innovation. Logikken er, at ingen vil opfinde noget, hvis de ikke bliver belønnet for det. Patenter og ophavsret sikrer, at rettighedshavere får penge, så hvad er pointen, hvis markedet forventer produkterne gratis. Logikken holder ikke. Historien viser, at vidensdeling styrker innovation, og tendensen går imod restriktive rettigheder, fx er Creative Commons et opgør med den lange ophavsret.
8. Udtørrede have, uhumske offentlige toiletter og global opvarmning er prisen for gratis. Der er ingen tvivl om, at vi forbruger mere, når noget er gratis. Problemet opstår, når vi prissætter noget, der er begrænset, som om det var ubegrænset. Ren luft er begrænset, men det er gratis at forurene luften. Problemet er mindre i den digitale verden. Overforbrug af computerkraft kan hovedsageligt koges ned til forbrug af elektricitet. Regulering skal sørge for, at energi fra sol og vind er så meget billigere end forurenende energi, at de store datacentre får energien fra sol og vind.
9. Gratis opfordrer til pirateri. Nej, der er stik modsat. Gratis opfordrer ikke til pirateri, det er pirateri der opfordrer til gratis. Pirateri opstår, når markedet opdager, at prisen for at producere et produkt er markant mindre end prisen for produktet. Prisen holdes altså kunstigt oppe.
10. Gratis fostrer en generation, der ikke værdsætter noget. Det er rigtigt, at hver generation tager noget for givet, som forældregenerationen værdsatte. De unge i dag er ikke villige til at betale for information, fordi der er så mange gratis alternativer. Men de forstår forskellen mellem bits og atomer. De tøver ikke med at downloade musik, men det betyder ikke, at de er butikstyve. De spørger ikke “hvad skal det koste” men “hvorfor skal jeg betale”. Det er ikke arrogance, det er erfaring. De er født ind i en verden af gratis.
11. Du kan ikke konkurrere med gratis. Det er nemt at konkurrere med gratis. Du skal blot tilbyde noget bedre eller i det mindste anderledes. Der er en grund til at kontorpersonale ikke drikker den gratis kaffe i køkkenet men går i Starbucks og betaler.
12. Jeg forærede det væk og tjente ingen penge. Man kan ikke forvente at få drikkepenge ved at forære fx en digital udgave af en gammel bog væk. Gratis skal være en del af forretningemodellen fra begyndelsen, så kan gratis udgaver styrke salget af andre udgaver.
13. Gratis er kun godt, hvis nogle andre betaler for det. Det er ikke rigtigt. Alle elsker Facebook, selvom ingen betaler. Hvis noget, der før kostede penge, nu er gratis, værdisætter vi det måske lavere, men hvis det altid har været gratis, gør vi ikke.
14. Gratis jager de professionelle væk til fordel for amatører, og sænker dermed kvaliteten. Det er rigtigt. Gratis ser ud til at udvande skellet mellem professionelle og amatører. Det betyder, at journalistik ikke længere er forbeholdt de betalte, men det betyder ikke, at du ikke kan få penge for journalistik. De journalister, der ser deres job undermineret, er typisk dem, hvis arbejdsgivere ikke har forstået at finde en ny rolle. Det vil først og fremmest sige aviser, som nok skal genopfinde sig selv i samme grad som musikbranchen. Men ud af blodbadet vil der skabes en ny rolle for journalister.

Og så er der de 10 regler:

1. Hvis det er digitalt, vil det før eller siden blive gratis;
2. Atomer vil også gerne være gratis, men de er ikke så ivrige;
3. Du kan ikke stoppe gratis;
4. Du kan tjene penge på gratis;
5. Redefiner dit marked;
6. Rund ned;
7. Før eller senere skal du konkurrere med gratis;
8. Accepter spild;
9. Gratis gør andre ting mere værdifulde;
10. Administrer efter rigelighed, ikke knaphed.

Bogen rundes af med et par kapitler om, hvordan man implementerer gratis-modeller. De er baseret på disse:

1. Tidsbegrænset. Fx 30 dage, så koster det;
2. Begrænset funktionalitet. En gratis basisversion og tillægsydelser, der koster;
3. Begrænset antal. Fx er de 100 første gratis;
4. Begrænset til visse kundetyper. Fx gratis for private, studerende, pensionister, små virksomheder.

Free: The future of a Radical Price er velskrevet og underholdende, og der er bestemt øjenåbnere undervejs. Kan varmt anbefales.

Køb Free hos Saxo:

• Free: The Future Of A Radical Price
• Free – er fremtiden gratis?

Dette indlæg er fra dSeneste.dk.

Write a quick comment | View 4 more comment(s).

Budskabet er klart: Kunder, borgere, medlemmer, vælgere og læserlytterseere har taget det nye internet til sig og kommunikerer på kryds og tværs. De former mere eller mindre organiserede grupper, og virksomheden, organisationen, partiet, kommunen er nødt til at forholde sig til den nye virkelighed, for man taler om dem ude på nettet – uanset om de kan lide det eller ej.

Magtforholdet mellem det tidligere så svage individ og den pengestærke og magtfulde organisation er ændret radikalt. Individet har fået en stemme og dermed magt. Hvis individet tilmed kan alliere sig med andre individer og forme interessegrupper, har disse – som kan være meget løst organiseret – magt til at bringe de stærkeste organisationer i knæ.

Groundswell argumenterer for, at det kan gå frygtelig galt, hvis man ikke forholder sig til denne nye verdensorden, men den har det samme problem, som alle vi andre, der postulerer det samme – der er ikke rigtig eksempler på virksomheder, der er kommet alvorligt i fedtefadet ved at ignorere samtalen på internet, og det kniber også med eksempler på virksomheder, der har opnået betydelige fordele ved at engagere sig.

Et af de positive eksempler, der altid trækkes frem – og også i denne bog – er General Motors og bloggen Fastlane. Der er ingen tvivl om, at Fastlane er en strålende blog, men det er straks mere tvivlsomt, om den har gjort noget for General Motors. GM klarer sig ikke bedre end de to andre store bilfabrikanter i USA, Ford og Chrysler, men har tværtimod oplevet et stort fald i salget i den senere tid og er nu på falittens rand. Det er nok også meget forlangt, at en blog skal redde en multimilliardvirksomhed, men man bruger altid eksemplet uden at påvise den mindste effekt, og GM klarer sig faktisk dårligere end konkurrenterne.

Som eksempel på, hvor galt det kan gå, nævnes den hændelse, der har givet navn til begrebet Streisand-effekten. Skuespilleren Barbara Streisand ville have et billede af sit hus fjernet fra nettet, men det eneste hun opnåede, var at skabe opmærksomhed om billedet, hvilket betød, at det blev spredt yderligere. Det er nærmest en naturlov og har ikke rigtig noget med internet at gøre. Det samme sker, når man kræver et dementi af en historie i et traditionelt medie. Man opnår blot at skabe opmærksomhed omkring sagen. Og hvis de ikke kan finde værre eksempler, så er det vist ikke så farligt.

Herhjemme er der to eksempler, som altid nævnes: Arla og Krak. Arla blev upopulære, fordi de efter sigende trynede små, konkurrerende mejerier, og som en del af deres charmeoffensiv begyndte de at blogge. Krak slog ned på nogle krænkelser af deres rettigheder – deres kort blev brugt på nettet uden tilladelse – og løb ind i en massiv kritik på nettet. Efter den oplevelse, oprettede de en blog. Hverken Arla eller Krak har påvist positive effekter af deres blogs.

Hvis man ikke i forvejen har købt ideen om, at organisationer skal engagere sig i samtalen på nettet, er der intet i denne bog, der overbeviser. En informeret skeptiker vil hæfte sig ved, at det er de samme eksempler, der altid tages frem, hvilket betyder, at der ikke er så mange at tage af. Og der er jo mange eksempler på virksomheder, der er markedsledende uden at deltage i samtalen. Det bedste eksempel er Apple. Det nærmeste de er kommet på samtalen på nettet er bloggen Fake Steve Jobs, men de er branchens hotteste virksomhed, selvom de nærmest har et arrogant forhold til deres kunder.

Bogen gør meget ud af Dell, som bestemt har taget de nye medier til sig. Men det dokumenteres ikke, at denne stretegi har gavnet Dell, som skærer kraftigt ned for tiden. Men de har bestemt fået en masse omtale, og det kan da godt være, at den nye, åbne strategi vil vise sig at være en fordel – det er bare ikke påvist endnu.

Fra første til sidste kapitel forsøger forfatterne at overbevise læseren om, at man må engagere sig. Det virker næsten desperat, og det bliver gentaget så mange gange uden megen dokumentation, at man bliver helt skeptisk.

Men bogen har gode eksempler og strålende betragtninger, hvis man har købt præmissen: at der er god mening i at være der, hvor kunderne er; at man skal lytte til samtalen; at magtforholdet er ændret og det må man forholde sig til.

Der er en læng række eksempler på, hvordan man kan agere i den nye verdensorden. De er rigtig gode, selvom mange eksempler kan være svære at bruge for danske virksomheder.

Forfatterne opdeler befolkningen i seks kategorier (side 43):

1. Creators – blogger, uploader videoer og skriver artikler;
2. Critics – skriver anmeldelser og kommentarer, deltager i fora og bidrager til wikier;
3. Collectors – benytter RSS, tjenester som delicious og stemmer artikler op og ned på tjenester som Digg eller aNyhed;
4. Joiners – har en profil på tjenester som Facebook;
5. Spectators – læser blogs og ser videoer men deltager ikke;
6. Inactives – er slet ikke med.

Virksomheden skal finde ud af, hvilke grupper deres kunder tilhører, og lægge energien på tjenester, der passer til målgruppen. Hvis kunderne primært er Spectators – hvad de fleste er – nytter det næppe at bruge energi på at få dem til at deltage.

Forfatterne gør meget ud at at understrege, at det handler om mennesker, ikke teknologi. Man skal ikke begynde med at vælge teknologi, for eksempel at blogge, men med at identificere de mennesker, man vil nå. Det kalder de POST-metoden (side 67):

• People
• Objectives
• Strategy
• Technology

Man skal først identificere de mennesker, man vil nå. Så skal man opstille nogle mål, vælge en strategi og til sidst finde den rette teknologi.

Virksomheder kan engagere sig på fem måder (side 68):

1. Listen – man skal først og fremmest lytte til, hvad der bliver sagt om virksomheden overalt på nettet, og det bør alle virksomheder gøre. Man kan blandt andet benytte Google Alerts til at følge med i, hvad der siges.
2. Talking – man kan reagere på, hvad der bliver sagt, ved at kommentere blogs og man kan oprette egne blogs. Eksempel: GM Fastlane.
3. Energize – find de mest engagerede kunder og brug dem til at sprede budskabet. Eksempel: LEGO Ambassadors.
4. Support – hvis man har produkter, der kræver support, kan man oprette et supportforum, hvor man dels kan hjælpe kunderne, dels lade kunderne hjælpe hinanden. Eksempler: Dell Community.
5. Embracing – endelig kan man produktudvikle med hjælp fra kunderne. Eksempler: Dell Ideastorm, My Starbucks Idea. Herhjemme forsøger Nykredit; Tænk Nyt og Arla; Fremtidens måltider.

De fem måder at engagere sig på passer ind i hver sin funktion, der allerede findes i virksomheden, nemlig research, marketing, salg, support og udvikling.

Bogen er temmelig konkret i sine anvisninger og baseret på eksempler fra virkeligheden. Men – som sagt – kniber det med dokumentationen for, at det er umagen værd.

Som alle gode fagbogsforfattere har Charlene Li og Josh Bernoff en blog knyttet til bogen: Groundswell – winning in a world transformed by social technologies.

Køb bogen hos:

• Saxo: Groundswell eller dansk ovesættelse;
• Amazon Kindle: Groundswell (Enhanced and Updated)

Dette indlæg er fra dSeneste.dk.

Write a quick comment | View 11 more comment(s).